Por: Hugo Peña, Head of Business Development & Marketing – Pérez-Llorca México
“To improve is to change; to be perfect is to change often.” Winston S. Churchill
El mercado legal global ha experimentado una transformación sin precedentes durante el primer cuarto del siglo XXI. Las firmas de abogados, tradicionalmente conservadoras en sus estructuras organizacionales, se han visto obligadas a evolucionar hacia modelos más institucionales, sofisticados y globalizados. Este cambio ha detonado a una oleada de fusiones, integraciones y alianzas estratégicas que han redefinido un panorama jurídico internacional que parece no detenerse.
En casi dos décadas de desarrollo profesional, he sido actor, testigo y/o parte de tres procesos de expansión internacional dentro del sector. No lo he visto todo (el aprendizaje nunca para) pero sí he podido presenciar de primera mano del qué, cómo, cuándo y dónde de este tipo de acontecimientos. La primera vez fue de Estados Unidos hacia Reino Unido y Europa Continental; la segunda de Estados Unidos a Sudamérica; y finalmente, la tercera de Iberia hacia México. Todas han sido intensas, determinantes, y sobre todo diferentes. Si de algo estoy seguro es que no hay recetas mágicas para hacerlas funcionar. Los procesos se viven día a día. No se completan ni se archivan para siempre; pueden ser revisitados y requieren ajustes constantes. La actitud lo es todo. “¿Cómo van?” es, quizá, la pregunta que más he escuchado en este contexto.
Aunque por temas de confidencialidad no puedo entrar en detalles específicos, sí existen aprendizajes que, derivados de distintas war stories, vale la pena compartir. Lecciones que ayudan a abrir paradigmas sobre el rol que juegan los departamentos de Desarrollo de Negocios, Marketing y Comunicación (“BD”) en estos procesos de integración. Seguramente, otras áreas de las firmas se verán reflejadas en estos retos. Al final, la clave es aprender unos de otros.
Desde mi punto de vista, del año 2000 a la fecha se han dado seis grandes fusiones de firmas internacionales a nivel global que han redibujado la manera en que opera la industria legal global: Clifford Chance (2000 y que recién anuncio su rebranding), Mayer Brown (2002), DLA Piper (2005), Hogan Lovells (2010), Herbert Smith Freehills (2012, ahora HSF Kramer a partir de 2025) y A&O Shearman (2024) -locales, regionales y con proyección internacional-, pero estas representan hitos. Al analizarlas, comprendemos que incluso en procesos a menor escala, los retos pueden parecer menos dramáticos, pero la responsabilidad es la misma: llevar el proyecto a buen puerto.
En este contexto de cambio constante, los equipos de BD han emergido como actores fundamentales -y muchas veces sin reconocimiento- para que los despachos de abogados puedan llevar a cabo estos procesos. El éxito o fracaso de estas integraciones puede definitivamente tener nombre y apellido. No obstante, los que conformamos ese brazo estratégico del negocio podemos convertirnos en héroes o villanos en un abrir o cerrar de ojos. Hay que saber jugar diplomáticamente.
Mientras que la literatura especializada se ha centrado tradicionalmente en los aspectos financieros, regulatorios y de gestión de talento de las fusiones legales, la experiencia de quienes deben mantener la continuidad comercial y la coherencia de marca durante estas transiciones ha permanecido en gran medida inexplorada. Esto último lo vi de primera mano.
Recuerdo que durante mi primer proceso de expansión, paralelo al de Hogan Lovells, lo primero que pensé fue: ¿Quién ha hecho algo similar? Busqué colegas y contactos, así como referencias de conocidos que pudieran orientarme a navegar nuevas aguas (a veces turbulentas). Acercarse con aquellos que están pasando o ya han pasado por algo similar no es solamente necesario sino fundamental. No es señal de debilidad sino de querer estar lo mejor preparado para asimilar los retos. El resultado final, de la apertura de oficinas en Europa, en las cuales participé activamente, fue un proceso extraordinario: análisis meticuloso, lanzamiento cuidadoso y operación anticipada. Más allá del éxito profesional, gané amistades que aún conservo.
La tesis central de este análisis es clara: los equipos de BD de los que somos parte enfrentan desafíos únicos que van más allá de la integración operativa tradicional, requiriendo habilidades específicas de navegación cultural, gestión de expectativas y construcción de narrativas coherentes en entornos de incertidumbre. En mi experiencia, fui “puente” entre las oficinas de Washington, Londres y Berlín. En Brasil, haber vivido en São Paulo y conocer la cultura, fueron una ventaja. Hablar portugués, se convirtió también en un riesgo constante de ser cuello de botella. Recientemente, en Iberia, comprobé que, aunque compartamos idioma, el español mexicano y el castellano difieren en mucho más que un “agarrar” o “coger”. La forma es fondo, y la diplomacia es, otra vez, la clave.
Las Fases
Los procesos de integración entre firmas legales adoptan diversas formas, desde fusiones completas hasta alianzas estratégicas, cada una con implicaciones distintas para los equipos de BD. La planeación cuidada de cada etapa es fundamental.
La fase de pre-integración se caracteriza por la debida diligencia, la negociación de términos y la planificación estratégica. Durante esta etapa, los equipos de BD suelen operar en muchas ocasiones con cierto limbo informativo, manteniendo la actividad comercial normal mientras se preparan para cambios cuya naturaleza exacta aún se está definiendo. La lección aquí es involucrarse y preguntar. Los puentes de comunicación son esenciales. Durante mi segundo proceso de integración llegó a ocurrir que teníamos una marcada discordancia entre lo que Miami pensaba, lo que México sugería y lo que Sudamérica coordinaba. No era ni siquiera un tema cultural, sino una fractura en los puentes de comunicación. Todos queríamos lo mismo, el camino, sin embargo, tenía distintas opciones. Una no era mejor que otra, simplemente había experiencias que, al no haberse compartido en el momento indicado, no permitían avanzar más rápido. Por otra parte, y, aunque parezca burdo, en la última experiencia, llevé dulces enchilados al equipo a Madrid y trajeron vino para tener importantes discusiones. Hay que siempre tender puentes.
La integración activa representa el período más intenso y desafiante. Es durante esta fase cuando las diferencias culturales, operativas y estratégicas se manifiestan con mayor claridad. Los equipos comerciales deben gestionar simultáneamente la incertidumbre, las expectativas internas y de clientes, así como las oportunidades de mercado que surgen de la nueva configuración. La barrera más compleja que me tocó experimentar entre Washington y Londres fue la “tropicalización” del elevator pitch. Hay una barrera muy fina entre salir a vender algo -a lo gringo- para lo cual hay que educar a un mercado europeo que desconocía la práctica; y por otro lado, evitar sonar “ambulance chaser”. La reputación de un lado del mundo no es directamente proporcional en el otro. Hay que generar awareness, crear posicionamiento de marca, y eso toma tiempo. No es un sprint sino un maratón. No obstante, cuando los resultados apremian más vale ponerse a entrenar como si fuera un ultra maratón.
La fase de post-integración, aunque menos dramática, requiere una vigilancia constante para asegurar que los beneficios proyectados se materialicen y que la nueva identidad organizacional se consolide en el mercado. Esta parte es muy interesante puesto que ¿quién define cuándo pasaste a la post integración? ¿Qué parámetros se utilizan para decir que estamos 100% integrados? Recuerdo bien a buenos colegas de dos de las firmas arriba mencionadas que años después de los anuncios de sus integraciones señalaban encontrar procesos y operaciones que estaban pendientes de asimilación entre las antiguas firmas. Si eso ocurre con las más grandes, hay que ser pacientes al pensar lo que se puede esperar en otras, que, aún siendo más pequeñas, suelen tener retos muy distintos.
Las (Re)estructuras y la Evolución
Siempre en reacomodos de integración, los primeros meses son un ejercicio de recalibración. Cada ajuste debe ser revisado y reinterpretado para servir audiencias distintas. No se trata simplemente de cambiar el logo, hacer copy-paste a los departamentos, y decir que somos lo mismo de ahora en adelante. Se trata de una restructura y reingeniería institucional. Si bien existe una necesidad apremiante de verse operando como una sola entidad por temas de estrategia de negocio, algunas diferencias también son buenas, sanas y debe buscarse la forma de mantenerlas. En Alemania, por ejemplo, el tema de la inclusión de Rechtsanwälte en el nombre era casi por ley. En Brasil, por temas fiscales, las estructuras internas de operación dieron paso a vender de forma distinta. Con Madrid, vemos la creación de nuevos departamentos -y la desaparición de otros- y la formalidad de ciertos procesos como un acierto.
Muchas veces no se trata de nuevas implementaciones o ajustes, sino nuevos caminos que te van llevando a sacudirte cosas que ya sabías que no funcionaban del todo bien y por ello se debe estar abierto al cambio. En otras ocasiones, aquellos impulsores de alguna cuestión se dan cuenta que también desde el otro lado, los “nuevos” pueden traer mucho valor y enseñar cómo llevar a cabo algo que aún no había sido implementado por ellos anteriormente. Esto me pasó directamente con la oficina de Bruselas. El equipo belga involucrado terminó enseñándonos buenas lecciones -con especial énfasis en Comunicación y PR-, sobre todo impulsadas por el impacto que tiene la Comisión Europea a nivel local que fueron catalizadores para cambios fundamentales que implementamos incluso en Estados Unidos.
Otros aspectos desafiantes son la gestión de clientes multinacionales que operan en múltiples jurisdicciones, así como los acuerdos de honorarios. Los clientes, lo mínimo que esperan es un servicio coordinado, coherente, y con tarifas atractivas. En Europa enfrenté este tema en lo particular puesto que terminamos frente a un fenómeno de “forum shopping” donde había que revisar en qué lugar se le podían ver mejor los asuntos a los clientes; y, por otro lado, derivado de ello verificar si los honorarios debían ser estándar o variar. En otro proceso, en Sudamérica, aun con las mismas tarifas, el reto fue homologar el modelo de servicio y buscar rentabilidad, donde nuestros equipos locales aún estaban aprendiendo a trabajar juntos. Finalmente, con Iberia es muy interesante ver la estructura de gestión de clientes; los retos ahí son muy distintos.
La Oportunidad
En este entramado legal de fusiones e integraciones, los equipos de BD funcionan como el puente crítico entre la estrategia corporativa y su ejecución comercial, traduciendo visiones de alto nivel en acciones concretas que preserven y potencien las relaciones con clientes existentes mientras capturan nuevas oportunidades. Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Siempre habrá momentos de tensión, y la clave es como afrontarlos.
Desde mi perspectiva, los factores más críticos para el éxito de estos procesos son:
- Alineación cultural temprana. No se trata simplemente de armonizar procedimientos operativos, sino de crear una comprensión y visión compartida de qué se hizo, qué se hace y qué se quiere hacer. Evita la imposición.
- Comunicación transparente. Esto va más allá de los clientes durante períodos de transición, sino para los equipos involucrados y con el resto de la firma de forma permanente. Todos valorarán la honestidad sobre los desafíos a afrontar y aprecian ser incluidos en el proceso de mejora.
- Retención de talento. Es clave en toda la firma, tanto por relaciones y conocimientos como por la enseñanza que pueden sus miembros proveer. En los equipos de BD es particularmente clave, ya que no pueden ser tan fácilmente replicados. Invertir en su desarrollo profesional y asegurar su compromiso con la visión integrada seguramente generará retornos exponenciales.
- Atreverse a cometer errores. Las fallas más costosas resultan de subestimar las diferencias culturales, tanto internas como del mercado. Asumir que metodologías exitosas en una jurisdicción se transfieran en lo automático a otra lleva a oportunidades perdidas y, en algunos casos, a daños reputacionales. Hay que afrontar riesgos.
Mis años de experiencia alrededor de estos procesos de integración, me han enseñado que el éxito de las fusiones legales depende fundamentalmente de la capacidad de los distintos equipos involucrados -y con especial énfasis en los de BD- para navegar el entramado cultural -tanto local como de firma-, alinear intereses múltiples y construir mensajes alineados en entornos de transformación muchas veces impredecibles.
Es muy factible que el presente y futuro del mercado legal continúe siendo moldeado por estas dinámicas de integración, tanto a nivel global como en Latinoamérica. Las firmas -independientemente de su tamaño- que desarrollen competencias superiores en la gestión de estos procesos no solo sobrevivirán, sino que prosperarán en un entorno cada vez más competitivo y globalizado, y se volverán cotizadas y atractivas.
La profesionalización de estos procesos, incluyendo el reconocimiento del rol crítico de los equipos de BD, representa una oportunidad significativa para elevar los estándares de una industria que hace mucho dejó de ser solamente de abogados y cuya función es crítica para el desarrollo económico de países completos.