Autor: María Carolina Echeverry Jurado | Gerente de Desarrollo de Negocios | Morgan & Morgan, Panamá
Durante años, el desarrollo de negocios (“BD”) en firmas de abogados ha sido asociado —en ocasiones de forma simplificada— al marketing, la visibilidad de marca o la ejecución de iniciativas comerciales tácticas. Esta asociación no es casual: marketing y comunicaciones cumplen un rol fundamental en la construcción de reputación, posicionamiento y narrativa de valor de una firma legal. Sin ellos, difícilmente una firma logra diferenciarse, ganar reconocimiento o sostener una presencia relevante en mercados cada vez más competitivos.
En la práctica, los modelos organizacionales varían. Construir un departamento de BD no responde a una receta única ni a un modelo “one size fits all”. En algunas firmas, el BD y marketing operan como áreas separadas; en otras, el rol integra BD, marketing y comunicaciones bajo una misma estructura. En todos los casos, sin embargo, existe una certeza compartida: estas funciones están profundamente interrelacionadas y su efectividad depende de qué tan bien dialogan entre sí.
El desafío surge cuando esa relación se queda en la superficie. Cuando el BD se limita a amplificar esfuerzos de marketing, sin conectarlos con una lectura real del negocio, la estrategia comercial pierde profundidad. Visibilidad sin rentabilidad, posicionamiento sin eficiencia y crecimiento sin sostenibilidad son síntomas frecuentes de esa desconexión.
Desde mi experiencia en firmas locales e internacionales, ocupando roles en mercadeo, desarrollo de negocios y comunicaciones, y tras haber construido en dos oportunidades departamentos de BD desde su concepción, he llegado a una convicción clara: el BD no sustituye al marketing, pero tampoco puede reducirse a él. Su verdadero valor emerge cuando actúa como un puente integral entre marketing, comunicaciones, personas y finanzas; cuando traduce posicionamiento en decisiones comerciales informadas y conecta la ambición de crecimiento con la realidad operativa y económica de la firma.
Términos como FTE, Realization Rate, Capacidad Instalada, ROI o Scorecards no deberían ser exclusivos de los departamentos financieros. Son, cada vez más, herramientas esenciales para diseñar una estrategia comercial coherente, que reconozca que los abogados no solo son la fuerza productiva del negocio, sino también su principal fuerza comercial. Entender esa dualidad es donde el BD se convierte en un verdadero generador de valor.
Cuando la estrategia comercial no conversa con el negocio
Muchas firmas han dado pasos importantes en profesionalizar sus áreas de marketing y BD. Han invertido en CRM, contenidos, eventos, rankings, procesos de pitching y presencia institucional. Estos esfuerzos son necesarios y aportan valor. El problema aparece cuando no se conectan con preguntas más profundas sobre el negocio que se está construyendo.
Sin una lectura clara de rentabilidad por servicio, sin entender cómo se comporta el realization rate en la práctica, sin visibilidad sobre la capacidad instalada de los equipos o el impacto real de los descuentos, el BD corre el riesgo de convertirse en un área altamente activa, pero estratégicamente débil. Se hacen muchas cosas, pero se decide poco.
El resultado suele repetirse: propuestas atractivas que no escalan, equipos sobrecargados mientras otros tienen capacidad instalada subutilizada, socios absorbidos por la operación, presión comercial mal distribuida y decisiones que priorizan el volumen por encima del margen. Nada de esto se resuelve únicamente con más marketing. Se resuelve con mejor criterio de negocio.
BD como traductor estratégico
Aquí es donde el BD madura. No cuando ejecuta más acciones, sino cuando eleva la calidad de las decisiones. Decidir qué oportunidades tienen sentido, cuáles no, con qué estructura se pueden asumir y bajo qué condiciones generan valor sostenible para la firma.
Un BD con entendimiento financiero no reemplaza a los departamentos financieros, pero sí actúa como un traductor clave entre la estrategia comercial, la ejecución legal y la lectura económica del negocio. Permite anticipar escenarios, cuestionar supuestos y acompañar conversaciones que, de otro modo, se toman desde la intuición o la urgencia.
Hablar de FTE o capacidad instalada no es “financiarizar” el rol, ni convertir el rol del BD en una hoja de cálculo. Es reconocer que no toda oportunidad es una buena oportunidad si no se puede ejecutar con eficiencia, calidad y rentabilidad. Entender cómo se distribuye el trabajo, en qué niveles se ejecuta realmente y qué impacto tiene en los equipos es indispensable para diseñar una estrategia comercial responsable.
Rentabilidad: la conversación que nadie quiere liderar
Pocas conversaciones generan tanta incomodidad en las firmas legales como la rentabilidad. No porque no sea importante, sino porque suele abordarse tarde y desde un ángulo inadecuado, y justo cuando los problemas ya están instalados. El BD, cuando entiende el negocio, puede ayudar a adelantar esa conversación o a ser el facilitador de la conversación para destrabarlo.
Comprender cómo se construyen los márgenes, cómo impactan los descuentos, qué diferencia hay entre facturación y cobro efectivo, y cómo se traduce el esfuerzo comercial en ingresos reales permite aportar criterio en la estructuración de propuestas, en la priorización de clientes y en la definición de estrategias de crecimiento.
No se trata de imponer una lógica financiera fría, sino de alinear expectativas con realidad. De ayudar a los socios y a los equipos a entender qué tipo de trabajo fortalece a la firma y cuál la desgasta. De evitar que la presión comercial mal diseñada termine afectando la sostenibilidad del modelo.
El margen no es un resultado accidental; es la consecuencia directa de decisiones comerciales tomadas —o evitadas— desde el inicio del ciclo: estrategias de prospectación, cómo se cotiza un servicio, cómo se estructura el equipo que lo ejecuta, cómo se gestiona el alcance, y qué tan disciplinada es la facturación frente a descuentos y eficiencia operativa.
Abogados: fuerza productiva y fuerza comercial
En este punto, se vuelve evidente una verdad incómoda: en las firmas de abogados, las personas son el negocio. Los abogados no solo ejecutan el trabajo; también representan la marca, sostienen la reputación y generan oportunidades. Cualquier estrategia comercial que ignore esta dualidad está incompleta.
Aquí el BD no asume un rol de gestión humana, pero sí incorpora una mirada integral. Entiende que las decisiones financieras y comerciales tienen impacto directo en las personas, en su carga de trabajo, en su motivación y en la calidad del servicio. Diseñar estrategias comerciales sin considerar este factor suele traducirse en desgaste, rotación y pérdida de talento, con un costo real para el negocio.
Cuando el BD conecta de forma coherente la ambición comercial con la capacidad real de los equipos, se convierte en un aliado clave para el liderazgo de la firma. No solo empuja y motiva el crecimiento; ayuda a sostenerlo.
Medir para decidir, no solo para reportar
Otro punto crítico es la medición. Muchas áreas de BD miden actividad: reuniones, eventos, propuestas enviadas. Todo esto es relevante, pero insuficiente. La madurez llega cuando se empieza a medir impacto.
Los scorecards bien diseñados permiten conectar esfuerzo comercial con resultados reales: conversión, ingresos, rentabilidad estimada y uso de recursos. No para controlar, sino para orientar decisiones de mayor impacto. Para entender qué funciona, qué no y por qué. Para ajustar la estrategia con base en evidencia y no solo en percepción.
Este mismo entendimiento es también el que permite construir presupuestos de desarrollo de negocios que sean ejecutables, realistas y estratégicos. Cuando el BD lee el negocio con datos, el presupuesto deja de ser una lista de actividades y pasa a ser una asignación consciente de recursos: viajes, eventos, asociaciones, esfuerzos de relacionamiento o iniciativas comerciales priorizadas según impacto, retorno esperado y alineación con la estrategia de la firma. Sin esta lectura, el presupuesto se diluye en esfuerzos bien intencionados pero difíciles de justificar y de sostener en el tiempo.
Es en este punto donde la conversación entre BD y el área financiera adquiere su mayor valor. Cuando ambos empiezan a leer los mismos indicadores y a hablar un mismo idioma, la firma deja de ver dos funciones separadas que operan en silos. Empieza, en cambio, a operar con una lógica integrada: visibilidad comercial alineada con KPIs que realmente impactan el crecimiento y la sostenibilidad del negocio.
Cuando el BD habla con datos, gana legitimidad institucional. Deja de ser visto como un área de apoyo y empieza a operar como un socio estratégico del liderazgo de la firma.
LegalTech, IA: cuando el criterio precede a la herramienta
Todo este entendimiento financiero y estratégico es, además, lo que le da sentido real al uso de LegalTech y a la incorporación de inteligencia artificial, temas de los que hoy se habla con entusiasmo —y a veces con apuro— en la industria legal.
La tecnología no crea valor por sí sola. Lo hace cuando responde a una lógica clara de negocio. Un CRM, por ejemplo, no es únicamente una herramienta para centralizar contactos o medir relacionamiento. Bien diseñado y correctamente utilizado, se convierte en un habilitador estratégico que acompaña el ciclo de vida completo del cliente: desde la prospectación, la generación de una oportunidad, la calidad de las propuestas que se envían, la estructura del equipo asignado, los descuentos otorgados y el uso de la capacidad instalada, hasta la lectura temprana de qué oportunidades tienen mayor probabilidad de avanzar y cuáles probablemente se perderán en etapas posteriores, además de detectar oportunidades comerciales de mayor valor y de venta cruzada.
Cuando el BD entiende estas variables, la tecnología deja de ser un repositorio y pasa a ser una fuente de inteligencia accionable. Permite anticipar, en fases tempranas del ciclo comercial, lo que de otra forma solo se evidencia más adelante en facturación, cobros, write-offs o desviaciones de rentabilidad. En ese contexto, la inteligencia artificial no reemplaza el criterio humano, sino que lo amplifica: ayuda a detectar patrones, priorizar esfuerzos y tomar decisiones comerciales mejor informadas, con impacto directo en resultados.
Sin este entendimiento integral del negocio, la adopción de LegalTech corre el riesgo de quedarse en la superficie. Con él, la tecnología se convierte en un aliado real para construir crecimiento rentable y sostenible.
El verdadero valor del BD
El valor del BD no está en hacer más, sino en ayudar a la firma a tomar mejores decisiones comerciales. Decisiones que equilibren crecimiento, rentabilidad, talento y posicionamiento de largo plazo.
Esto exige un rol más sofisticado. Un profesional que entienda marketing y comunicaciones, pero que también domine los fundamentos del negocio. Que pueda sentarse a la mesa con socios, finanzas y operaciones y hablar un mismo idioma. Que traduzca datos en estrategia y estrategia en acción.
Si el BD no es capaz de hablar en términos de negocio, seguirá siendo percibido como un área enfocada en la ejecución, sin incidencia real en la toma de decisiones. Cuando lo hace, se convierte en un verdadero copiloto estratégico del liderazgo de la firma y en un pilar para construir crecimiento sostenible en un entorno cada vez más exigente.