Por: Ximena Bautista Uribe | LupaLegal
El orden sí importa
Cuando hablo sobre estrategias de crecimiento para firmas de abogados en mis talleres de Desarrollo de Negocios, la audiencia suele sorprenderse al ver que empiezo por la estrategia de protección de clientes actuales. En vez de lanzarnos al cómo conseguir clientes nuevos, abrimos la conversación con la estrategia de cuidar las relaciones que ya tenemos.
Luego pasamos a la estrategia de expansión, es decir, ampliar las relaciones existentes con más servicios o mediante venta cruzada.
Y solo al final hablamos de la estrategia de adquisición: conseguir nuevos clientes.
¿Por qué adquisición es la última, si cuando se habla de desarrollo de negocios lo primero que se piensa es en lograr ser el/la que orgullosamente trae a la firma un gran cliente con un nombre rutilante?
No es casualidad este orden. Es estratégico. Y aunque parezca contraintuitivo, tiene todo el sentido del mundo.
En este artículo voy a explicar por qué la estrategia de protección y fidelización de clientes es prioritaria para el crecimiento de una firma de abogados y voy a darles unas recomendaciones de por dónde comenzar.
¿El fin de la lealtad?
Generalmente en este punto del taller, alguien en la audiencia comenta “ya no es como antes”, los clientes ya no son leales y, en muchos casos lo que guía la retención es ganar una serie de antipáticos “beauty contests” y “RFP’s” que siempre se definen por precio.
No podemos negar que el tema de precio es una presión constante, y que el mercado en nuestra región latinoamericana es cada vez más competido por diversos factores. Pero la discusión no se puede quedar ahí. Si nos rendimos a la idea de que simplemente ya no hay lealtad y que solo con precio podemos conseguir clientes, condenamos a nuestro negocio a un modelo insostenible donde consideraciones como valor agregado, expertise y servicio dejan de ser viables. Y la verdad es que los clientes los necesitan y los quieren, especialmente en la era de la inteligencia artificial.
Lo que dicen las cifras
La erosión de la lealtad es una realidad. El ultimo reporte de BTI Consulting 2025[i] hizo un hallazgo alarmante: solo el 25.6% de los clientes encuestados recomendaría a su firma de abogados de cabecera a un colega. Hace apenas cinco años, esa cifra era del 79.1%. Esto significa que sólo uno de cada cuatro gerentes legales recomienda a su firma en el 2025.
Esta cifra es importante porque, como lo dice Deb Knupp, Managing Director de GrowthPlay, [ii] “El motor de referencias y recomendaciones, que durante mucho tiempo impulsó el crecimiento de las firmas, se está descomponiendo”.
Sin duda, traer clientes nuevos es emocionante, y siempre debe haber cierto dinamismo en la cartera. Sin embargo, hacerlo a un estudio que no favorece la lealtad, es como pretender llenar un balde con un hueco en el fondo. Todos los esfuerzos e inversiones en adquisición se pierden en la detracción. Es por eso que la estrategia de crecimiento de una firma debe estar apalancada primero en la retención de clientes. Así lo confirman las métricas[iii]. Veamos:
- El costo de adquisición (CAC) de un cliente nuevo es 5 veces más alto que profundizar relaciones existentes.
- La tasa de conversión (Conversion Rate) de un cliente nuevo es de aproximadamente el 2%, mientras que de un cliente existente es alrededor de 50%.
- El valor total de vida del cliente (Client Lifetime Value) suele duplicarse o triplicarse cuando se cultiva una relación con continuidad y se potencia la venta cruzada.
En conclusión, estas cifras demuestran que un cliente leal multiplica su valor para la firma y que hace sentido invertirle a la lealtad.
El “business case” de la lealtad
La mayor fuente de referencias y clientes para una firma son las recomendaciones personales. En Estados Unidos se estima que el 71% de los clientes nuevos llegan por la vía de una recomendación de otros clientes. Sospecho que si tuviéramos la cifra de nuestras jurisdicciones iberoamericanas, sería aún mayor. ¿Qué significa esto? Que entre más satisfecho este el cliente con la firma, la probabilidad de que la refiera a terceros es mayor.
Entonces, un cliente satisfecho da valor a la firma por dos caminos:
- expandiendo y profundizando su relación con la firma (más trabajo y más áreas de práctica), y
- convirtiéndose en promotor y fuente de nuevos clientes
¿Qué significa esto para la firma? Que los esfuerzos de desarrollo de negocios de la organización deben comenzar por el cuidado de la relación con clientes existentes. ¿Cómo? Con enfoque y análisis basado en la data de la misma firma.
Las métricas recomendadas:
El lugar para comenzar es por los datos. Estas son algunas métricas que recomiendo para medir, dar seguimiento y detectar tendencias de la cartera actual:
- Tasa de retención, % de clientes que se mantienen activos al cabo de un periodo.
- Tasa de recomendación (NPS): % de clientes dispuestos a recomendar a la firma.
- Originación de clientes: por dónde llegan los clientes y asuntos nuevos a la firma.
- Penetración de venta cruzada: que porcentaje de clientes es atendido por más de un área de práctica.
- Otras métricas como CAC, CLV complementan al análisis.
Estrategia: cuidar lo que ya se tiene
Para implementar esta estrategia sugiero comenzar enfocandose en estas 3 tareas:
- Analizar la cartera actual. Identificar pareto, relaciones clave, rentabilidad, y oportunidades de expansión.
- Implementar un programa estructurado de retroalimentación. Escuchar al cliente es una ventaja competitiva. Conocer su percepción de valor y de su experiencia con la firma es muy valioso. Pero ¡ojo! hay que hacerlo con mucha técnica, estructura y responsabilidad.
- Construir una experiencia de cliente coherente y transversal. Que cada punto de contacto con el cliente refuerce valor, confianza y consistencia y que todos los equipos de la organización estén alineados en este propósito. Aquí es recomendable definir protocolos y evangelizar a toda la firma.
La lealtad no está garantizada. Pero tampoco es una causa perdida. Priorizarla es una decisión estratégica. Las firmas que deciden poner en primer lugar el cuidado de sus relaciones actuales no solo se protegen y diferencian de la competencia, también se posicionan para crecer y construir sobre una base sólida que catapulte su crecimiento. Por eso, como dice Deb: “Retention is the New Growth”.