Por: David Gutiérrez. Socio de BLP, con oficinas en toda Centroamérica y presencia en Madrid, París y Abu Dhabi.
Cuando una firma de abogados decide salir de su jurisdicción de origen suele hacerlo por motivos bien fundamentados: acompañar a clientes, oportunidades en sectores estratégicos, la necesidad de integrar capacidades para atender transacciones cada vez más sofisticadas, diversificar ingresos y riesgos, aprovechar oportunidades geopolíticas y otras.
El razonamiento es legítimo. Pero, en mi experiencia, lo que muy pocas veces se reconoce con la honestidad debida es la magnitud del reto que esa decisión impone al equipo de desarrollo de negocios e inteligencia de mercados. La internacionalización no es solo un ejercicio de geografía: es, sobre todo, una prueba de fuego para la capacidad relacional, cultural y operativa de la firma de abogados.
En BLP, donde tenemos oficinas en toda Centroamérica y, además, presencia en Madrid, París y Abu Dhabi, hemos aprendido a reconocer que la promesa de “ofrecer al cliente soluciones integradas en múltiples jurisdicciones” se pone con relativa facilidad en una página web u otros materiales de mercadeo. Lo difícil —lo verdaderamente difícil— es construir, mantener y rentabilizar las relaciones que sostienen esa promesa.
Este artículo busca compartir esa experiencia y, al mismo tiempo, sumarse a una conversación que la comunidad LMBD LATAM (Legal Marketing & Business Development Network LatAm) viene articulando de manera muy oportuna.
El derecho sigue siendo —y cada vez más— un negocio de relaciones
Antes de hablar de retos, conviene recordar una verdad incómoda: en una industria donde los servicios tienden a mercantilizarse y donde la inteligencia artificial está reescribiendo la economía del trabajo legal, lo único que una firma legal realmente posee es la confianza que sus socios y profesionales generan en cada interacción con los clientes. Esa confianza no se construye con una propuesta elegante ni con una guía digital de capacidades; se construye en reuniones presenciales, en actividades sociales, en llamadas que llegan en el momento justo, en la presencia física en un congreso, en el acompañamiento durante un cierre que se complica a las dos de la madrugada. En un mundo cada vez más artificial, lo humano es cada vez más valioso.
Por eso, cuando una firma legal decide internacionalizarse, lo que realmente está decidiendo es escalar relaciones humanas a través de fronteras, husos horarios, idiomas y códigos culturales distintos. Y ahí es donde el desarrollo de negocios deja de ser una función de soporte para convertirse en motor estratégico de la firma.
Los retos visibles: cultura, geografía y reloj
El primer set de desafíos es el más obvio y, aun así, suele subestimarse. Operar simultáneamente en Centroamérica, Europa continental y el Golfo Arábigo significa convivir con diferencias de hasta diez horas. Significa también que la jornada de trabajo —y, por tanto, las oportunidades de conexión con un cliente, un referente o un colega— se fragmenta.
Una llamada de 8:00 a.m. en San José es una reunión vespertina en Madrid y casi un día cerrado en Abu Dhabi. Coordinar propuestas multijurisdicción, revisar propuestas que pasan por tres oficinas o simplemente mantener vivo un equipo de cuentas exige una disciplina operativa muy distinta a la de una firma monoplaza.
A esto se suman las diferencias culturales en la forma de hacer negocios. La cultura comercial centroamericana, marcada por la cercanía personal y la rapidez en la toma de decisiones a nivel de socio, contrasta con el ritmo más institucional de los procesos de selección de asesores en Europa, donde paneles, RFPs y comités de compras son norma en grandes corporaciones. Y todo se vuelve a transformar en el Golfo, donde la relación se construye a fuego lento, donde el “sí” inicial puede tardar más y donde la jerarquía y el protocolo son determinantes.
Quien lidera desarrollo de negocios en una firma de abogados internacional debe entender esos códigos no como anécdotas, sino como variables estratégicas.
Los retos menos visibles —y, a menudo, más decisivos
Más allá de lo evidente, en BLP hemos identificado al menos otros seis retos que merecen atención y conversación dentro de la industria:
1. Heterogeneidad regulatoria del propio marketing y captación legal. Lo que una firma legal puede comunicar u ofrecer, cambia entre jurisdicciones. Las normas deontológicas de un colegio en los países de Centroamérica difieren de las de Madrid, de Paris y de las que rigen la práctica en los Emiratos Árabes Unidos. Un equipo de desarrollo de negocios internacional debe construir políticas locales para no exponer a la firma a riesgos disciplinarios.
2. Coherencia de marca versus relevancia local. Mantener una identidad de marca consistente —la promesa BLP, en nuestro caso— sin convertirse en un actor “extranjero” en cada jurisdicción es un equilibrio delicado. La narrativa que funciona para un cliente costarricense puede sonar genérica para un fondo soberano del Golfo. La inteligencia de mercados, aquí, no consiste solo en mapear competidores: consiste en calibrar el lenguaje.
3. Inteligencia de mercados en entornos de datos asimétricos. En jurisdicciones europeas se dispone de información pública abundante para poder tomar decisiones. En otras —incluida buena parte de Centroamérica y, con sus propias particularidades, esa información es muchas veces inexistente. La función de un departamento de inteligencia de mercados debe combinar fuentes formales con un trabajo de relación con periodistas, banqueros, consultores y compañeros de profesión. Lo cualitativo deja de ser complementario y pasa a ser materia prima.
4. Venta cruzada interna. Una firma legal con varias oficinas no rentabiliza su red por arte de magia. La venta cruzada exige rituales internos, sistemas de información compartidos, incentivos bien diseñados y, sobre todo, conocimiento mutuo entre los profesionales. Eso último se cultiva con retiros, comités sectoriales y trabajo deliberado del equipo de desarrollo de negocios. Sin ese andamiaje, “una firma” se convierte en “un grupo de oficinas que comparten logo”.
5. Directorios, rankings y posicionamiento internacional. Los directorios, rankings y otros ecosistemas de evaluación siguen siendo determinantes para acceder a clientes globales. Cada uno tiene su lógica, sus calendarios y su manera de evaluar firmas regionales frente a globales. Coordinar estas presentaciones desde una firma con presencia en varios países implica un proceso casi industrial, con curaduría editorial, gestión de referencias cruzadas y narrativa consistente.
6. La función de desarrollo de negocios como producto multidisciplinario. Atraer y retener talento de desarrollo de negocios e inteligencia de mercados con sensibilidad regional, dominio de idiomas y comprensión técnica del negocio jurídico es, en sí mismo, un reto mayúsculo. No basta con un perfil de marketing tradicional: se requiere un profesional que entienda cómo se cierra una transacción de M&A, cómo razona un General Counsel y cómo se comporta un mercado en recesión.
Lo que hemos aprendido en el camino
Internacionalizar una firma de abogados es, en última instancia, un proyecto de cultura organizacional disfrazado de proyecto geográfico. Las oficinas se abren con relativa facilidad; las relaciones que las hacen rentables se construyen con disciplina, paciencia y una visión compartida. El equipo de desarrollo de negocios e inteligencia de mercados, lejos de ser un proveedor de soportes, es el verdadero arquitecto silencioso de esa cultura.
Si la industria jurídica es —y seguirá siendo— un negocio de relaciones, su internacionalización solo prosperará en la medida en que esas relaciones se cultiven, se midan y se honren a través de las fronteras. La buena noticia es que ya no estamos solos en esta conversación. Y esa, al final, puede ser la mejor noticia para todos los que llevamos este oficio a pulso.